Connu tour à tour sous le nom de Paris-Levallois, Levallois Metropolitans puis Metropolitans 92, le célèbre club de basket francilien voit subitement son activité s’interrompre en 2023 par manque de financement. L’histoire aurait pu s’arrêter là sans l’intervention de Luc Dayan. Ce spécialiste de la restructuration de clubs sportifs aux multiples casquettes décide, en effet, de faire revivre cette marque emblématique sous le nom du Metropolitans Basketball Club en 2024. Quel est le modèle financier d’un club sportif ? Quelles sont ses attentes envers un partenaire bancaire ? En quoi sa gestion se rapproche-t-elle de celle d’une entreprise ? Luc Dayan, Président du Metropolitans Basketball Club, nous répond.

Luc Dayan

Président du Metropolitans Basketball Club

Comment est né le Metropolitans Basketball Club ?

L.D. : C’est un club atypique dans la mesure où la structure juridique des Metropolitans avait disparu en 2023 quand la mairie de Boulogne-Billancourt, qui en était propriétaire, a pris la décision de l’arrêter. À cette période, j’ai été contacté par des repreneurs potentiels qui m’ont demandé conseil car, par le passé, j’ai eu l’occasion de restructurer plusieurs clubs sportifs. C’est comme ça que je me suis intéressé aux Metropolitans avec l’envie de faire revivre cette franchise iconique du basket français. Mais pas en reprenant le club d’origine. En 2024, j’ai eu l’idée de transformer l’équipe des Blue Steelers, qui appartenait au Levallois Sporting Club, en une toute nouvelle équipe professionnelle qui évolue en 3^e division : le Metropolitans Basketball Club. Un projet qui s’est concrétisé grâce au soutien de la ville de Levallois-Perret, où les Metropolitans avaient beaucoup joué, d’actionnaires américains et de particuliers qui restaient attachés au club historique.

Quel est plus spécifiquement votre rôle au sein du club ?

L.D. : J’ai conçu le projet de franchise des Metropolitans et convaincu plusieurs acteurs de le soutenir. En tant que Président du club, mon rôle consiste avant tout à maintenir cette dynamique, à consolider les liens entre toutes les parties prenantes et à veiller à conserver l’esprit de convivialité qui l’anime. À mes côtés, l’équipe compte les joueurs, deux salariés administratifs et le staff sportif composé d’une quinzaine de personnes, dont Christophe Schpoliansky, qui est Manager opérationnel. C’est lui qui gère la vie du club au quotidien : l’organisation des rencontres, la signature des contrats avec les joueurs, les relations avec la Fédération Française de basketball… Anthony Dagnaud est, quant à lui, Président délégué. Il connaît très bien le monde du basket et s’investit beaucoup auprès des joueurs, des coachs et des actionnaires.

Quels sont les enjeux liés au renouveau de ce club ?

L.D. : Ils sont multiples. Au niveau de la gouvernance, nous avons dû apprendre à fonctionner avec des actionnaires américains. Nous échangeons avec eux chaque semaine car la communication est clé pour favoriser la prise de décisions. En parallèle, nous avons également des enjeux financiers et RH, pour recruter par exemple des joueurs. Comme l’équipe joue en 3^e division, nous avons forcément des écarts entre les recettes que nous générons et nos dépenses, d’où la nécessité d’injecter des capitaux pour atteindre l’équilibre. Nous comptons pour cela sur nos actionnaires tout en cherchant à renouveler le modèle économique d’un club sportif afin de gagner en résilience. Si la ville de Levallois-Perret nous soutient financièrement, nous sommes toujours en quête de nouveaux sponsors. Notre équipe joue ainsi des matchs à domicile, dans les Palais des sports Gabriel-Péri et Marcel-Cerdan, mais aussi sur les terrains d’autres collectivités, comme Saint-Ouen, qui la soutiennent à leur tour. Et nous avons aussi proposé au club de basket féminin du Mont-Valérien de rejoindre la franchise en devenant le Mont Valérien Metropolitanes. Si ce rapprochement permet de développer les deux équipes en parallèle tout en perpétuant l’héritage des Metropolitans, l’objectif est aussi de tisser des liens entre tous les fans de basket de la région parisienne et de construire un véritable projet métropolitain !

En quoi la gestion d’un club sportif est-elle semblable ou différente de celle d’une entreprise ?

L.D. : Gérer un club de basket, c’est comme gérer une entreprise. On génère des revenus, on paie des salaires, on doit tenir notre comptabilité à jour… Ce qui s’en distingue, c’est qu’on ne vend pas un produit mais une prestation sportive. Pour qu’une équipe soit bonne et progresse au classement, l’entraînement physique ne suffit pas. Les joueurs doivent aussi s’entendre sur le plan tactique et psychologique. C’est une alchimie délicate à trouver. On peut donc voir un club comme une entreprise de spectacle sportif mais il y a plus. Un club, c’est aussi des relations conviviales entre les joueurs, le staff et les fans. Ce que l’on voit sur le terrain reflète la manière dont le club est géré, sa vision et l’ambiance qui y règne. Au sein du Metropolitans Basketball Club, nous avons d’ailleurs une devise qui résume cet état d’esprit : Never Give Up^[1] !

Pouvez-vous nous en dire davantage sur le modèle financier du Metropolitans Basketball Club ?

L.D. : Oui, bien sûr. Les Américains Allen T. Lamb et Sam Katzin-Simon ont créé la plateforme de sport et de divertissement EuroStep Ventures (ESV) qui est actionnaire majoritaire de la structure GPS33. Celle-ci regroupe également des actionnaires minoritaires et détient 80 % de la SASP^[2] Levallois Metropolitans Basketball Club. Les 20 % restants sont détenus par le Levallois Sporting Club, qui est le plus grand club omnisports de France. Comme nous jouons en 3^e division, les actionnaires et les sponsors couvrent un budget par nature déficitaire. L’objectif, pour nous, est donc de construire peu à peu un club professionnel capable de s’autofinancer. Mais cela prend du temps. Le budget est ainsi redéfini chaque année en fonction des résultats sportifs. Si nous parvenons à passer en 2^e division, nous aurons plus de subventions et, sans doute, des contrats plus importants avec des sponsors désireux d’amener les valeurs du sport dans le monde de l’entreprise.

Pourquoi ce modèle financier est-il innovant ? En quoi correspond-il au monde sportif de demain ?

L.D. : Le fait d’avoir un club sportif qui n’est pas la propriété d’une seule ville est très rare. Le nom des Metropolitans peut en effet être adopté plus largement, comme nous l’avons fait avec l’équipe féminine du Mont Valérien. La ville de Levallois-Perret a ainsi été notre premier partenaire mais nous souhaitons que d’autres villes puissent se rattacher au projet, accueillir des matchs et nous soutenir. Pour cette raison, le nom de l’équipe est « Metropolitans Basketball Club », sans la mention de Levallois qui est, en revanche, présente dans la dénomination de la société sportive qui l’héberge car, historiquement, le club a surtout joué dans cette ville. Ce choix permet aussi de soutenir notre ambition de développer le club en Île-de-France et dans la métropole du Grand Paris. Il répond enfin à une nécessité : le financement du sport professionnel ne peut plus seulement dépendre des finances publiques. D’où un nouveau modèle qui correspond aux enjeux du sport de demain et se traduit par l’association d’acteurs, publics et privés, pour gagner en indépendance sur le long terme.

La Banque Delubac & Cie fait partie de vos soutiens : qu’attendez-vous d’un partenaire bancaire ?

L.D. : Au niveau du club, nous avons besoin d’être accompagnés sur des problématiques d’optimisation de notre trésorerie. Nos joueurs, qui sont plutôt jeunes, ont également besoin de conseils pour gérer au mieux leur patrimoine. Le fait que la Banque Delubac & Cie partage des valeurs communes comme l’audace, l’engagement et le sens du collectif nous a, naturellement, rapprochés. D’autant que la banque souhaite développer une expertise financière dans le domaine du sport, ce qui est un réel atout pour répondre aux spécificités de notre secteur. Enfin, avoir parmi nos soutiens un partenaire reconnu pour son sérieux devrait donner confiance à d’autres entreprises qui, demain, pourront avoir envie de soutenir à leur tour le club.

[1] Ne jamais abandonner !
[2] Société anonyme sportive professionnelle. En droit français, il s’agit d’une structure très proche d’une société anonyme classique destinée à la gestion d’un club sportif.

Pour une entreprise, le poste clients désigne l’ensemble des factures émises sur ses clients. Il comporte les créances en attente de paiement, les factures en retard de règlement et les impayés qui représentent, en moyenne, 40 % de l’actif total. Sa gestion, qui fait intervenir plusieurs activités liées au suivi, à la facturation et au recouvrement de créances, est donc essentielle à la santé financière des entreprises. Avec, comme impact direct, une amélioration de leur trésorerie et, plus largement, leur développement dans de bonnes conditions. Quelles solutions permettent d’optimiser le poste clients ? À quels besoins des entreprises répondent-elles ? Réponse avec Muriel Richard, responsable du département Gestion Crédits et Mobilisation de créances de la Banque Delubac & Cie.

Pourquoi la gestion du poste clients constitue-t-elle un enjeu pour les entreprises ?

M.R : Bien gérer son poste clients permet d’éviter des ruptures de trésorerie. Or, une entreprise a besoin de cash pour fonctionner, acheter des matériaux, des prestations de services, payer ses collaborateurs, etc. Si elle gère mal son poste clients, elle peut donc se retrouver en difficulté alors même qu’elle possède un carnet de commandes bien rempli. Dans certains secteurs, cette gestion peut aussi s’avérer plus complexe. C’est le cas, par exemple, dans le bâtiment où souvent les entreprises obtiennent une commande générale dont le règlement s’effectue en plusieurs fois. Cela nécessite alors de suivre correctement les échéanciers et de vérifier qu’il n’y a pas de retard de paiement ou d’impayé. En d’autres termes, la gestion du poste clients est directement liée à la santé financière des entreprises.

Quelles solutions permettent aux entreprises de renforcer leur trésorerie ?

M.R. : Si en 2008 la loi de modernisation de l’économie, dite LME, a fixé le délai maximal de paiement des factures entre professionnels à 60 jours calendaires, celui-ci n’est pas toujours respecté ce qui peut pénaliser lourdement une entreprise. La mobilisation du poste clients, partielle ou totale, permet alors d’y remédier en recourant à trois moyens de financement qui ont en commun d’accroître la trésorerie à court terme : l’affacturage, la cession Dailly et l’escompte bancaire.

L’affacturage consiste à céder l’ensemble des factures en attente de règlement, appelées créances clients, à un factor, c’est-à-dire à une société d’affacturage qui supporte le risque d’impayé en échange d’une commission. Concrètement, l’entreprise signe une convention avec une société d’affacturage qui réalise une opération de crédit en rachetant ses créances. Quand elles arrivent à échéance, elle va ensuite les recouvrer directement auprès des clients, à la place de l’entreprise. À noter qu’au sein même de l’affacturage, il existe une multitude de solutions comme l’affacturage avec délégation d’assurance-crédit , l’affacturage inversé aussi appelé « reverse factoring » ou encore l’affacturage confidentiel pour répondre à des situations et besoins variés.

La cession Dailly permet, elle aussi, à une entreprise de transférer ses créances à une banque. La différence est qu’elle n’est pas contrainte de céder l’ensemble de ses créances mais seulement une partie si elle le souhaite. Autre avantage, elle obtient en échange des liquidités immédiates avant même que les débiteurs aient réglé les factures. Avec la cession Dailly, l’entreprise est donc moins impactée par les délais de paiement.

Enfin, l’escompte bancaire permet d’obtenir une avance de trésorerie auprès d’un établissement bancaire via le paiement immédiat de certaines créances – les effets de commerce[1] – qui ne sont pas encore arrivées à échéance. L’établissement devient alors propriétaire des créances et se charge d’en demander le paiement aux débiteurs. C’est d’ailleurs la plus vieille méthode de crédit B2B car elle existe depuis le Moyen Âge, avec les lettres de change !

Quelles entreprises peuvent bénéficier de ces solutions financières ?

M.R. : Toutes les entreprises pour leurs activités B2B. Le choix de la solution dépend de la typologie de l’entreprise et de ses besoins. Par exemple, la cession Dailly implique de conserver la gestion du poste clients en interne contrairement à l’affacturage où elle est sous-traitée au factor. Ces deux solutions permettent de recevoir des liquidités immédiates mais la cession Dailly est plus souple à mettre en œuvre. Elle va donc être privilégiée pour des entreprises qui connaissent des difficultés financières, contrairement à l’affacturage qui s’adresse à des entreprises dont la pérennité n’est pas menacée.

À quels besoins des entreprises répondent plus spécifiquement ces solutions ?

M.R. : À de nombreux besoins :

• Optimiser les délais de paiement : Si on prend l’exemple de l’affacturage, cette solution inclut un service de relance avant la date d’échéance de la créance puis en cas de retard de paiement. Le factor a aussi des équipes dédiées au recouvrement et peut, en cas de litige, activer tous les leviers à sa disposition pour faire valoir le paiement.

• Se prémunir des incidents de paiement : pour poursuivre mon exemple sur l’affacturage, le factor possède des outils qui lui permettent de s’assurer que les factures seront bien réglées. Avant de passer un contrat d’affacturage avec une entreprise, il va également étudier sa situation financière, analyser son poste clients pour mesurer le risque, vérifier la solvabilité des créanciers et s’assurer qu’il n’existe aucun litige.

• Accéder au crédit court-terme : le crédit court-terme correspond à la mobilisation d’une créance auprès d’une banque via l’escompte ou la cession Dailly qui permettent, comme on l’a vu, d’obtenir rapidement des fonds.

• Optimiser le besoin en fonds de roulement (BFR) : maîtriser son BFR implique de bien gérer son poste clients en s’assurant, notamment, que le règlement des factures intervient bien en temps et en heure.

• Financer le développement à l’international : les pratiques commerciales ne sont pas les mêmes à l’étranger. Le plus courant est de procéder par subrogation de créances qui consiste à céder des factures dans le cadre des dispositions du code civil. Les factors peuvent aussi se rapprocher de leurs homologues présents dans d’autres pays pour qu’ils réalisent toutes les démarches nécessaires au recouvrement de créances dans le respect de la réglementation locale.

• Améliorer la présentation du bilan financier : le fait de pouvoir optimiser le poste clients et le besoin en fonds de roulement permet d’alléger le bilan financier quand les entreprises cèdent, par exemple, un gros volume de créances en fin d’année et si la cession se trouve être déconsolidante.

• Améliorer la notation financière : plus la gestion du poste clients d’une entreprise est bonne et plus sa notation financière s’améliore.

• Améliorer l’autonomie d’une filiale : si une filiale n’a pas d’autonomie de refinancement, elle doit chaque fois demander le support de sa maison-mère. En s’appuyant sur des solutions comme l’escompte, la cession Dailly ou l’affacturage, elle gagne ainsi en autonomie.

• Renforcer la trésorerie d’entreprise : confier la gestion du poste clients à une société spécialisée fait, bien souvent, progresser les entreprises sur ces enjeux. Pour pouvoir céder leurs factures, il faut en effet que ces dernières comportent bien toutes les mentions légales, qu’il y ait eu l’émission d’un bon de commande et une preuve de livraison. Pour cela, les clients sont souvent accompagnés dans la structuration de leur processus de facturation avec, à la clé, un meilleur suivi de leur trésorerie.

Finalement, pourquoi la maîtrise du poste clients est-elle essentielle au bon fonctionnement de l’économie ?

M.R. : La bonne gestion du poste clients permet de prévenir les litiges et, par effet boule de neige, les risques de défaillance d’entreprises qui peuvent entraîner dans leur chute leurs prestataires et se solder par des liquidations. En contribuant à assainir la situation financière des entreprises, la gestion du poste clients a donc, plus largement, un effet bénéfique sur l’économie dans son ensemble.

[1] Un effet de commerce est un titre négociable constatant une créance au bénéfice du porteur : il peut s’agir d’une lettre de change, d’un billet à ordre ou d’un chèque.

Selon un rapport du Sénat (2022-2023), près de 700 000 entreprises françaises seraient à transmettre dans les dix prochaines années. Pour assurer la pérennité de ces activités, des emplois et, plus largement, de l’économie française, les dirigeants doivent anticiper la cession de leur entreprise. Tour d’horizon des acteurs, modes de transmission et dispositifs sur lesquels ils peuvent s’appuyer pour préparer au mieux ce moment clé avec Fabrice Ramelli, Directeur de l’activité Corporate & Investment Banking de la Banque Delubac & Cie.

Fabrice Ramelli

Directeur de l’activité Corporate & Investment Banking

Comment expliquez-vous qu’autant d’entreprises, tous secteurs confondus, seront à céder ?

F.R. : Depuis vingt ans, nous assistons à un vieillissement de la population des dirigeants d’entreprises. Créer une entreprise prend du temps et il en faut également pour la faire grandir ce qui explique qu’aujourd’hui, toute une génération d’entrepreneurs a plus de 65 ans. Du fait, bien souvent, d’un attachement très fort à l’entreprise, ils ont aussi tendance à prendre leur retraite plus tard tout en ayant à cœur de trouver un repreneur qui poursuivra leur œuvre. Ces deux facteurs combinés expliquent pourquoi autant d’entreprises seront à reprendre dans un futur proche.

Les entreprises à reprendre ne manquent pas… Comment expliquer que le marché de la cession-reprise soit en difficulté ?

F.R. : Il faut distinguer le marché global des fusions-acquisitions de celui des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et des petites et moyennes entreprises (PME). Si le premier accusait une baisse de près de 20 % en France au premier semestre 2025, le second reste dynamique. D’autre part, ces difficultés sont à nuancer selon la taille des entreprises. Il faut, en effet, pouvoir financer une reprise. Quand on est une petite entreprise ou une start-up, on peut se tourner vers des acteurs bancaires traditionnels ou des proches pour trouver des sources de financement. Et quand on est une ETI, vers des fonds d’investissement et des acteurs du Private Equity. En revanche, pour toutes les entreprises qui n’ont pas atteint ce seuil critique mais ont dépassé celui de la start-up, trouver des financements est plus complexe. Par extension, elles auront aussi plus de difficultés à trouver des repreneurs même si elles peuvent se faire accompagner pour cela par des acteurs comme la Banque Publique d’Investissement (BPI) ou des conseillers financiers. À la Banque Delubac & Cie, nous les aidons par exemple à trouver des repreneurs potentiels, faisons l’interface avec de nombreux acteurs du monde bancaire et non bancaire et, plus largement, leur proposons des solutions adaptées à leurs problématiques.

« Pour toutes les entreprises qui n’ont pas atteint ce seuil critique mais ont dépassé celui de la start-up, trouver des financements est plus complexe. Par extension, elles auront aussi plus de difficultés à trouver des repreneurs. »

Que se passerait-il si ces entreprises venaient à disparaître ?

F.R. : Les impacts seraient énormes sur l’économie et la société françaises. Une entreprise qui met la clé sous la porte, c’est une perte d’emplois, de savoir-faire et de souveraineté avec, également, le risque pour les autres sociétés qui dépendent de son activité de se tourner vers des fournisseurs étrangers. Heureusement, avant d’en arriver là, il existe différents moyens pour transmettre son entreprise dans de bonnes conditions !

Quels sont, justement, les différents modes de cession d’entreprise et leurs spécificités ?

F.R. : Il en existe plusieurs dont le choix est à la discrétion du chef d’entreprise :

– La transmission familiale représente 20 % des opérations et se traduit, dans la plupart des cas, par l’arrivée d’un des enfants du dirigeant à la tête de l’entreprise. La phase de passation est alors indispensable pour assurer une transition en douceur et adapter la stratégie de l’entreprise sans renier son héritage familial.

– Le Manager Buy-Out (MBO) : dans ce cas, l’entreprise n’est pas reprise par un membre de la famille mais par plusieurs managers, cadres ou salariés. Le dirigeant a alors l’assurance de passer le flambeau à des personnes qui connaissent la culture, le fonctionnement et la stratégie de l’entreprise, ce qui permet une continuité quasi immédiate de l’activité et donc une plus grande stabilité. En revanche, le MBO requiert des financements importants car les repreneurs doivent racheter les parts du fondateur pour acquérir une participation majoritaire ou totale. Ainsi, ce type de transaction est souvent réalisé en partenariat avec des acteurs financiers comme des banques ou des fonds de capital-investissement.

– Le Leveraged Management Buy-Out (LMBO) : variante du MBO, les salariés, cadres ou managers réalisent cette fois un emprunt pour financer l’acquisition de leur entreprise. Cela présente un double avantage : réduire la part de fonds propres à apporter dans le montage financier et cibler des entreprises de taille plus importante.

– La fusion : le dirigeant peut aussi décider de fusionner tout ou une partie de l’activité de son entreprise pour accélérer, par exemple, son développement dans son secteur. Au sein de l’entité nouvellement formée, il conserve également une participation qu’il peut choisir de revendre en plusieurs fois aux autres actionnaires – ce qui lui permet de quitter progressivement l’entreprise, à son rythme.

– La cession : enfin, la dernière possibilité est la vente à un tiers de l’entreprise dans le cas, notamment, du repreneuriat.

Que peuvent faire les chefs d’entreprise pour préparer la cession de leur société ?

F.R. : Le maître mot est l’anticipation. Tous les modes de cession que je viens d’évoquer prennent du temps, car il faut, entre autres, identifier les bons profils, monter le plan de financement, négocier avec différents partenaires avant que l’entreprise soit finalement cédée. La phase de passation ne doit pas non plus être négligée. Dans le cas d’un MBO ou d’un LMBO, le chef d’entreprise doit par exemple commencer à déléguer certaines tâches à ses successeurs jusqu’à ce que ces derniers soient en mesure de reprendre pleinement les rênes de la société. Quand les repreneurs sont externes, il faut aussi les aider à comprendre le fonctionnement de l’entreprise, sa gestion quotidienne et sa culture.

« Le maître mot est l’anticipation. Tous les modes de cession que je viens d’évoquer prennent du temps car il faut, entre autres, identifier les bons profils, monter le plan de financement, négocier avec différents partenaires avant que l’entreprise soit finalement cédée. »

Sur quels dispositifs les repreneurs potentiels peuvent s’appuyer pour favoriser le succès d’une transmission ?

F.R. : Il existe de nombreux dispositifs. La BPI a par exemple développé un prêt transmission qui permet de financer la transmission du capital d’une entreprise ou son acquisition par un ou plusieurs actionnaires. Les banques sont aussi des partenaires indispensables qui peuvent proposer des prêts ou des solutions adaptées. Pour n’en citer qu’une, le crédit vendeur correspond à une offre de paiement échelonné d’une partie du montant de la cession consentie par le cédant. Il aide ainsi le repreneur qui rencontre des besoins de trésorerie à faciliter le bouclage de son financement.

Comment la Banque Delubac & Cie accompagne-t-elle ses clients dans leurs enjeux de transmission ?

F.R. : L’activité Corporate & Investment Banking a pour vocation d’accompagner les clients de la banque dans tous leurs projets stratégiques. La transmission de leur entreprise en fait, bien sûr, partie. De l’amont à la cession, notre rôle est pluriel : nous les conseillons sur les différents modes de transmission, identifions des repreneurs potentiels, facilitons la prise de contact et les échanges avec de nombreux acteurs, préparons la documentation dont la société a besoin en vue de sa cession (mise à jour du plan d’affaires, etc.) et proposons aussi un accompagnement au long cours, car ce type d’opération prend du temps. Pour résumer, une transmission réussie repose sur l’anticipation, une bonne préparation et le fait de pouvoir s’appuyer sur un conseil financier de confiance !

Dans un contexte de tensions géopolitiques et commerciales croissantes, de plus en plus d’entreprises font face à des
difficultés de trésorerie. Les grandes entreprises et les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ne sont pas épargnées par
la conjoncture économique actuelle. 38 % d’entre elles estiment ainsi que leur trésorerie globale s’est dégradée d’après
une enquête menée par l’Association Française des Trésoriers d’Entreprise (AFTE) en juin 2025.

Dans ce climat d’incertitude, il existe cependant des solutions de placement pour valoriser sa trésorerie d’entreprise à
court, moyen, moyen-long ou long terme.

Nous vous proposons, dans les pages qui suivent, un tour d’horizon des supports d’investissement disponibles pour les
entreprises soumises à l’impôt sur les sociétés⁽¹⁾ avec le détail de leurs caractéristiques, rendement, fiscalité, avantages et inconvénients. Ces informations pourront éclairer votre stratégie de placement et vous aider à prendre des décisions pour optimiser votre trésorerie d’entreprise en fonction de vos besoins.

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(1) Détails en annexe dans le livre blanc.

Que ce soit pour garantir leur indépendance et leur souveraineté, développer leur économie, attirer des capitaux, se protéger contre l’inflation ou diversifier leur trésorerie, les raisons qui poussent les États et les entreprises à se constituer des réserves stratégiques en cryptoactifs sont multiples. Après le Salvador en 2021, les États-Unis ont ainsi annoncé en 2025 l’établissement d’une telle réserve. Côté entreprises, plus d’1,4 million d’entre elles dans le monde détiennent du bitcoin, contre 700 000 pour l’année précédente^[1]. Paul Bureau, Directeur de l’offre Actifs numériques de la Banque Delubac & Cie, nous en dit plus sur ces nouveaux usages.

Paul Bureau

Directeur de l’offre Actifs Numériques

Qu’est-ce qu’une réserve stratégique en cryptoactifs ?

P.B. : On parle de réserve stratégique quand un État ou une entreprise stocke un produit (or, pétrole, matériaux essentiels…) pour faire face à des événements inattendus ou pour assurer la continuité de son activité. Par exemple, la banque centrale des États-Unis – la Fed –possède des lingots d’or dont la valeur intrinsèque constitue un rempart contre l’instabilité monétaire. Au cours des dernières années, un nouveau type de réserve stratégique a émergé en lien avec le développement des cryptoactifs. Michael Saylor, le PDG de Strategy (anciennement MicroStrategy), a ainsi commencé à accumuler des bitcoins en 2020, faisant de sa société la première Bitcoin Treasury Company qui détient, aujourd’hui, 3 % de l’offre mondiale. Surnommé « l’or digital », le Bitcoin est en effet le seul système informatique programmatique qui n’a jamais buggé depuis 2010 et fonctionne en continu pour transférer de la valeur d’un point A à un point B sans instance de gouvernance. C’est aussi un cryptoactif dont la rareté_^[2] augmente dans le temps grâce au mécanisme du halving qui survient tous les quatre ans. À la suite de Strategy, d’autres entreprises se sont constitué des trésoreries en cryptoactifs pour développer leur résilience financière. C’est le cas de Metaplanet au Japon et de Capital B en France. Mais aussi de plusieurs États comme le Salvador, le Bhoutan ou, plus récemment, les États-Unis.

Tous les cryptoactifs sont-ils éligibles pour créer une telle réserve ?

P.B. : Si le Bitcoin est le plus utilisé aujourd’hui, en théorie tous les cryptoactifs peuvent être utilisés pour créer une réserve stratégique. Ce choix dépend de la thèse d’investissement adoptée par les États et les entreprises. Dans la plupart des cas, le Bitcoin s’impose du fait de ses caractéristiques et de sa fiabilité. Mais il existe d’autres possibilités. La société Acheter-Louer.fr est par exemple devenue une Solana Treasury Company tandis qu’Entreparticuliers.com a été la première Ethereum Treasury Company en France. La blockchain Ethereum offre en effet davantage de possibilités que celle de Bitcoin comme celles de créer un pool de liquidités, déployer des smart contracts, tokeniser des actifs ou encore faire des transferts de stablecoins. Les Ether Treasury Companies accumulent donc des ethers en misant sur l’utilisation croissante de ce cryptoactif dans les années à venir. Si cette hypothèse se vérifie, le stock d’ethers disponibles diminuera car il y aura plus de burns que d’émissions ce qui augmentera sa rareté tout en créant une pression inflationniste sur le prix.

« Si le Bitcoin est le plus utilisé aujourd’hui, en théorie tous les cryptoactifs peuvent être utilisés pour créer une réserve stratégique. Ce choix dépend de la thèse d’investissement adoptée par les États et les entreprises. »

Quels sont les avantages et les inconvénients d’une réserve stratégique en cryptoactifs par rapport à une réserve constituée d’actifs traditionnels ?

P.B. : Ces réserves sont complémentaires et permettent aux États et aux entreprises de diversifier les actifs qu’ils détiennent. Contrairement à l’or, les cryptoactifs sont des actifs liquides[3]. Quand un État décide de vendre trois tonnes d’or, le seul acteur capable de les acheter est un autre État. À l’inverse, les cryptoactifs s’échangent plus facilement dans le monde. La transparence est un autre avantage. Si personne ne sait exactement combien la Banque de France possède de lingots d’or, les wallets électroniques sont publics sur la blockchain. À tout moment, on peut donc savoir combien de cryptoactifs possède une entreprise. On sait par exemple que BlackRock détient, à date, 1,5 % des ethers de la planète. Néanmoins, cette traçabilité peut devenir un inconvénient si une personne ou une entreprise souhaite rester discrète sur son patrimoine en cryptoactifs.

« Ces réserves sont complémentaires et permettent aux États et aux entreprises de diversifier les actifs qu’ils détiennent. »

Concrètement, comment une entreprise ou un État peut se constituer une réserve stratégique en cryptoactifs ?

P.B. : Il existe plusieurs cas de figure. Un État qui produit beaucoup d’énergie peut décider d’utiliser l’excédent, cher à stocker, pour miner des cryptoactifs et, ainsi, se constituer une réserve stratégique qui servira à garantir un emprunt ou encore à améliorer sa solvabilité. De la même manière, les entreprises qui produisent de l’énergie peuvent arbitrer entre le cours de l’électricité et le rendement lié au minage de cryptoactifs. C’est une piste intéressante pour la France qui produit trop d’électricité. Au lieu de revendre ce surplus à perte, celui-ci pourrait en effet servir à accumuler des cryptoactifs.

Les États et les entreprises qui souhaitent diversifier leur trésorerie peuvent également acheter directement des cryptoactifs. Plutôt que d’investir à court terme dans des actifs peu risqués mais avec un rendement faible, la détention de cryptoactifs peut leur permettre d’accéder à de la dette et d’emprunter de l’argent auprès de certaines banques, dont Delubac.

Enfin, les cryptoactifs peuvent être accumulés sans achat direct. Les États-Unis ont ainsi fait le choix de s’appuyer uniquement sur des saisies judiciaires pour se constituer une réserve stratégique en Bitcoin.

Après le Salvador, les États-Unis ont effectivement décidé d’instituer une réserve stratégique en cryptoactifs : en quoi les enjeux diffèrent-ils entre ces pays ?

P.B. : En 2021, le Salvador est devenu le premier État à faire du Bitcoin une monnaie légale, au même titre que le dollar, avant de revenir sur cette décision fin 2024 dans un contexte économique fragilisé. À l’origine, ce pays avait subi une dévaluation importante de sa monnaie et ne possédait pas de réserve d’or pour en garantir la valeur. En se tournant vers le Bitcoin, le Salvador espérait donc réduire sa dépendance à l’égard du dollar américain, améliorer les conditions d’accès au système bancaire et financier de sa population et faciliter les transferts de fonds. La logique n’est pas la même aux États-Unis où Donald Trump a annoncé, en mars 2025, la constitution d’une réserve fédérale alimentée par 200 000 bitcoins saisis dans des affaires civiles et pénales. Concrètement, ces cryptoactifs pourront être utilisés par la Fed pour intervenir sur le marché des changes, prêter à des banques mais aussi, à plus long terme, réduire la dette nationale et les déficits. En résumé, si le marché mondial des cryptoactifs reste mineur au regard de celui des actions et des obligations, la création d’une réserve stratégique en cryptoactifs représente une opportunité pour les pays en voie de développement. Pour les autres, c’est un moyen de diversifier leurs actifs de réserve.

Quelle est la particularité du modèle appliqué par les Crypto Treasury Companies ?

P.B. : La stratégie des Crypto Treasury Companies est d’accumuler le plus de cryptoactifs possibles sans les revendre. Elles utilisent également les mécanismes d’une société cotée pour lever de la dette et émettre des actions en recherchant, pour toutes leurs opérations, un effet relutif, c’est-à-dire une augmentation du nombre de crypto par action émise. Leur promesse est ainsi de faire mieux que la performance intrinsèque d’une crypto donnée (Bitcoin, Ether, Solana…) tout en ayant comme garantie leur réserve en cryptoactifs.

Qu’est-ce que la constitution de réserves stratégiques en cryptoactifs nous dit plus largement sur l’évolution de ce secteur ?

H.S. : C’est un secteur qui évolue rapidement. Entre l’adoption institutionnelle des cryptoactifs, l’essor des stablecoins, le développement des actions tokenisées… les usages de la blockchain sont multiples et globalisés. Au-delà des réserves stratégiques, les cryptoactifs sont désormais conseillés à des investisseurs qui souhaitent diversifier leur portefeuille au même titre que des actifs classiques. On peut dire que les cryptoactifs ont trouvé leurs lettres de noblesse dans le monde de la finance.

« Les cryptoactifs ont trouvé leurs lettres de noblesse dans le monde de la finance. »

3 questions à Alexandre Laizet, Directeur de la stratégie Bitcoin chez Capital B

Qu’est-ce que la constitution de réserves stratégiques en cryptoactifs nous dit plus largement sur l’évolution de ce secteur ?

A.L. : Une Bitcoin Treasury Company est une société cotée dont l’objectif principal consiste à accumuler des bitcoins et à les conserver sans jamais les revendre. Au-delà de la constitution d’une réserve stratégique en Bitcoin, la valorisation d’une Bitcoin Treasury Company est aussi plus élevée qu’une société classique. Chez Capital B, notre stratégie nous permet en outre de maximiser le nombre de bitcoin par action au fil du temps au profit de nos actionnaires. Cet effet levier est obtenu grâce à la création de valeur générée par certains mécanismes financiers, comme l’émission de titres financiers pour lever des fonds dans des conditions relutives^[4]. Pour les entreprises, ce modèle présente aussi plusieurs avantages. Ainsi, les Bitcoin Treasury Companies ont accès aux marchés de capitaux pour lever des fonds et acquérir plus de bitcoins qu’à l’échelle individuelle. Ce faisant, elles augmentent progressivement leur surface financière globale tout en générant de la valeur actionnariale sur un standard Bitcoin. Chez Capital B, nous avons par exemple démarré avec 15 bitcoins et en possédons aujourd’hui plus de 2 800, tandis que notre capitalisation boursière est passée de 15 M € à plus de 200 M€, avec une augmentation du nombre de bitcoins par action de plus de 1 600 % et les plus grands volumes observés sur Euronext Growth Paris.

En quoi l’adoption massive de bitcoins comme principal actif de réserve permet-elle de soutenir les ambitions de développement de Capital B ?

A.L. : Avoir une capitalisation boursière qui s’élève à plusieurs centaines de millions d’euros nous donne accès à des moyens de financement bien plus importants que ceux de sociétés plus petites. Cela nous apporte également beaucoup de visibilité auprès de clients et de partenaires potentiels, ainsi qu’un rayonnement à l’international. Quand je participe à des conférences et lors de mes rendez-vous investisseurs dans le monde entier, Capital B est déjà identifié comme l’un des leaders mondiaux du domaine des Bitcoin Treasury Companies. Cette reconnaissance peut aussi s’observer à travers notre présence dans le Top 5 mondial des plus grandes communautés d’investisseurs dans les Bitcoin Treasury Companies sur X et Discord. Cela n’est pas seulement dû à l’adoption de Bitcoin et peut s’expliquer par 3 facteurs clés permettant à Capital B de se distinguer comme l’une des Bitcoin Treasury Companies les plus performantes et au plus fort alignement avec ses investisseurs sur le long terme. Le premier est la clarté de notre vision : devenir le Strategy européen et continuer à consolider notre leadership régional sur l’émission de titres financiers visant l’accumulation de Bitcoin. Le deuxième est le professionnalisme et le conservatisme de nos équipes avec plus de cinquante ans d’expérience sur les marchés de capitaux appuyée par les investisseurs stratégiques les plus reconnus dans le domaine : Adam Back, Fulgur Ventures, UTXO Management, et bien entendu TOBAM. Enfin, le troisième est notre focalisation sur l’augmentation du nombre de bitcoins par action au fil du temps dans tout ce que nous entreprenons pour faire de Capital B une des pierres angulaires incontournables des marchés de capitaux digitaux qui émergent.

Quelle est votre vision de l’évolution du secteur des cryptoactifs en Europe et de ses impacts sur le monde de la finance traditionnelle ?

A.L. : Nous avons la chance de disposer, en Europe, d’un cadre réglementaire clair pour le secteur des cryptoactifs grâce au règlement MiCA (Markets in Crypto-Assets Regulation). Celui-ci permet notamment aux banques de conserver des cryptoactifs, de développer des solutions et services dédiés et de travailler avec d’autres acteurs du domaine. Par exemple, les bitcoins de Capital B sont détenus par nos partenaires bancaires, ce qui est aussi, pour les investisseurs, un gage de confiance et de sécurité. Concernant le marché européen, celui-ci reste à date plus conservateur que le marché américain en termes d’investissement. Cela ne nous a pas empêché de lever plus de 200 M€ en dix mois et de réaliser une dernière levée de 58 M€ en accueillant plus de 30 institutions financières internationales nouvelles à notre table de capitalisation, une première en Union Européenne pour une Bitcoin Treasury Company. Par ailleurs, je tiens à souligner que la collaboration avec les régulateurs, notamment l’AMF (Autorité des Marchés Financiers) en France, est également très positive. De la même manière, nous avons pu émettre les premières obligations convertibles libellées en Bitcoin au monde en 2025, ce qui a été permis par la maturité et le caractère pionnier des cadres réglementaires français et luxembourgeois, reconnus par les investisseurs du monde entier. Pour toutes ces raisons, l’Europe est, selon moi, un havre pour le développement d’une Bitcoin Treasury Company.

Pour répondre à la seconde partie de votre question, on assiste également au sein de l’écosystème bancaire traditionnel à une accélération de l’adoption du Bitcoin. Ce dernier est soudainement devenu un actif financier comme un autre depuis le succès des ETF Bitcoin américains et, à ce titre, attire de nouveaux profils d’investisseurs. En d’autres termes, l’exposition au Bitcoin ou, à travers des actions, aux Bitcoins Treasury Companies, gagne du terrain – et ne pas prendre le temps d’étudier le sujet est devenu un risque de carrière compte tenu de la demande croissante des investisseurs. Une prochaine étape pour Capital B vers les marchés de capitaux digitaux sera l’adoption de la tokenisation des actifs financiers qui permettra l’accessibilité de nos actions 24h/24 et 7j/7 de manière instantanée, directement en Bitcoin et potentiellement sur des plateformes d’échanges à l’avenir. En outre, l’inclusion potentielle future des Bitcoin Treasury Companies dans des indices boursiers (SBF 120, CAC 40, etc.) participera de ce même mouvement : toute personne possédant un produit financier incluant des actions ou obligations (PER, PEA, assurance-vie, etc.) pourra détenir une forme d’exposition au Bitcoin dans son portefeuille… sans forcément le savoir !

[1] http://bitcointreasuries.net/

[2] L’émission du Bitcoin est limitée à 21 millions d’unités dans le monde.

[3] Un actif financier est considéré comme liquide lorsqu’il existe un marché secondaire permettant de l’acheter ou de le vendre rapidement à un prix proche du prix affiché.

[4] Un effet relutif décrit une amélioration du nombre de bitcoin par action d’une société réalisé au cours de certaines opérations financières et boursières.

Essentiel à la vie des entreprises, le recouvrement de créances pâtit parfois d’une image réductrice – à tort. Protéiforme, cette activité est exercée par une diversité d’acteurs qui œuvrent au quotidien pour fluidifier les échanges et la compétitivité des entreprises, en faisant respecter des principes de droit et d’éthique. Rencontre avec Sébastien Bouchindhomme, Délégué général de la Fédération nationale de l’Information d’Entreprise, de la Gestion de Créances et de l’Enquête Civile (FIGEC).

Quel est le rôle de la FIGEC ?

S.B. : La FIGEC est une organisation professionnelle créée en 1936 qui fédère les entreprises de la gestion du risque client (grands groupes, ETI, PME, TPE, start-ups et filiales bancaires). Elle compte une centaine d’adhérents et représente plus de 97 % de la profession dans trois domaines d’activité : l’information d’entreprise, la gestion de créances et l’enquête civile. Pour chacun de ces métiers, la FIGEC représente les intérêts de ses adhérents, les défend et les accompagne au quotidien en leur offrant des services (conseil, formation, partenariat, aide…) et une vision prospective. En parallèle, la FIGEC gère aussi la convention collective du personnel de la Branche des prestataires de services du secteur tertiaire et négocie, à ce titre, avec les organisations syndicales, l’ensemble des sujets sociaux, comme les minimas salariaux, la prévoyance, la santé, le handicap, l’égalité femmes/hommes ou encore la formation.

Pouvez-vous nous en dire plus sur les trois métiers de la FIGEC ?

S.B. : Dans le détail, le métier des sociétés spécialisées en information d’entreprise, de solvabilité et de prévention de défaillance est de collecter, analyser, fiabiliser et rendre exploitables les données issues de multiples sources pour aider les acteurs économiques à prendre des décisions éclairées de crédit. Ce faisant, leur activité contribue à sécuriser le crédit inter-entreprises, à réduire les délais de paiement et, par extension, à soutenir la croissance et le développement durable des entreprises.

La seconde activité de la FIGEC concerne les sociétés de médiation financière qui exercent une activité de recouvrement auprès des particuliers et des entreprises pour le compte de tous les acteurs de l’économie et tous les secteurs d’activité (fournisseurs de biens et de services divers, fournisseurs d’énergie, de téléphonie, transporteurs, banques et établissements financiers, assureurs…). Certaines de ces sociétés, agréées par l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution), se sont spécialisées dans l’acquisition de portefeuilles de créances cédées le plus souvent par des établissements financiers et en assurent ensuite le recouvrement pour leur propre compte.

Enfin, le dernier métier de la FIGEC est l’enquête civile. Il rassemble des sociétés agréées par le Conseil National des Activités Privées de Sécurité qui fournissent une offre de service permettant à leurs clients de localiser leurs débiteurs disparus et d’étudier leur environnement économique. Cette activité répond également à des besoins comme la déshérence des contrats d’assurance vie, les comptes bancaires inactifs et les plis non distribuables.

Quel est l’impact des retards de paiement pour les entreprises françaises ?

S.B. : En France, les délais de paiement restent une préoccupation majeure pour nombre d’entreprises. C’est même un enjeu national !

Les entreprises françaises sont fragilisées par des retards de paiement qui affectent directement leur trésorerie et augmentent de 25 % la probabilité de défaillance.

C’est pourquoi notre Fédération est une véritable vigie de l’économie française pour apprécier le risque principal qui pèse sur les entreprises comme sur l’ensemble des débiteurs dans ce contexte exceptionnel de défaut de paiement et de défaillance. Rien qu’en 2024, la France a atteint un seuil historique de faillites avec près de 68000 défaillances d’entreprises. Pourtant, le délai légal de paiement des factures est défini par le Code de commerce et le Code de la commande publique. Généralement, celui-ci est de 30 jours après la réception des produits ou la réalisation de la prestation de service. Ce délai peut être étendu à 60 jours à compter de la date d’émission de la facture ou 45 jours à la fin du mois – voire plus – si cela est convenu entre les parties et expressément stipulé dans le contrat. Mais dans les faits, la situation est tout autre. On parle alors de crédit inter-entreprises pour désigner le « crédit » que les entreprises s’accordent entre elles par le biais de délais de paiement supérieurs au délai légal. Or, celui-ci s’élève à près de 800 milliards d’euros en France, ce qui représente un tiers du PIB français. En outre, 56 milliards d’euros passent chaque année en perte pour créances impayées, privant l’État de rentrées fiscales liées à la TVA tout en menaçant près de 300 000 emplois. Le sujet est complexe et en définitive il ne faut pas confondre délai de paiement et retard de paiement !

Comment la FIGEC se mobilise-t-elle pour répondre à l’enjeu des délais de paiement ?

S.B. : En plus de sensibiliser les acteurs économiques et politiques sur l’utilité économique de nos activités (cf. question suivante), nous avons repris en 2018 les Assises des délais de paiement et des financements aux côtés de l’AFDCC (Association Française des Credit Managers & Conseils). L’objectif est de travailler sur l’enjeu national que représente le respect des délais de paiement à travers des événements régionaux, nationaux et des émissions TV qui permettent notamment de faire de la pédagogie sur ce sujet stratégique. Nos prochaines Assises auront d’ailleurs lieu le 17 octobre 2025 à la Banque de France et permettront de confronter les points de vue d’une diversité d’intervenants issus du secteur privé et public. Avec, comme ambition, d’apporter des réponses concrètes à leurs problématiques et de valoriser les bonnes pratiques. D’autre part, les Assises des délais de paiement et des financements permettent aussi de dresser, année après année, un état des lieux des comportements de paiement. On s’aperçoit par exemple que si les retards de paiement ont diminué avant la crise de la Covid-19, ils sont depuis repartis à la hausse en raison de la fin des aides d’État et d’un contexte géopolitique et économique très tendu.

Pouvez-vous nous en dire plus sur l’activité de défense des entreprises menée par la FIGEC ?

S.B. : La défense de nos entreprises est une activité essentielle. Bon nombre de réglementations sont en effet adoptées par les législateurs au niveau européen et français. À la FIGEC, nous suivons de très près les évolutions réglementaires et intervenons, quand il le faut, auprès des représentants de l’État afin de défendre les intérêts de nos adhérents dans de nombreux domaines. Ont par exemple été obtenus, ces dernières années, l’accès au registre des Bénéficiaires Effectifs et un accès « réservé » à tous les comptes des entreprises, y compris celles ayant opté pour l’option de confidentialité de leurs comptes. En outre, la FIGEC est membre de la FENCA (Federation of European National Collection Associations) et de la FEBIS (Federation of Business Information Services) qui représentent toutes deux les intérêts européens du secteur de la gestion du risque client et dans lesquelles nous nous investissons beaucoup.

Pourquoi avoir créé Place Escange, un think tank dédié au patrimoine immatériel des entreprises et aux risques qui y sont associés ?

S.B. : Pour vous répondre, j’aimerais d’abord partager trois données :

• environ 80 % du risque des entreprises est immatériel ;
• 80 % des entreprises ayant perdu leurs données informatiques à la suite d’une cyberattaque font faillite dans les 12 mois ;
• 75 % des procédures collectives se concluent directement par une liquidation judiciaire.

Cela signifie qu’aujourd’hui la solidité d’une entreprise dépend d’actifs intangibles comme la gestion des créances et des délais de paiement, la réputation, la cybersécurité, la RSE, la gestion des flux d’information, la gestion de la donnée ou encore l’éthique, la gouvernance et la santé des collaborateurs. Autant de thématiques qui s’accompagnent de nouveaux risques, à l’instar des cyberattaques. Dans un contexte d’intenses mutations, avec l’arrivée massive de l’intelligence artificielle qui va révolutionner tous les secteurs d’activité, nous avons donc souhaité créer ce think tank pour mener des réflexions prospectives sur l’évolution et le changement du patrimoine immatériel des entreprises et les risques qui y sont associés. L’objectif de Place Escange est également de sensibiliser les sphères publiques et privées à ces risques et d’apporter des solutions concrètes pour les anticiper et y faire face. Pour cela, nous nous appuyons sur un comité de membres d’honneur composé de quelques anciens ministres, sur un conseil scientifique et un comité d’experts aux profils très variés : économistes, chercheurs, universitaires, praticiens, chefs d’entreprises et hauts fonctionnaires, tous spécialistes du patrimoine immatériel sous toutes ses formes et des risques associés. L’idée est en effet de croiser les regards et les expériences pour s’inspirer, réfléchir autrement et animer un débat sur l’ensemble des sujets couverts par la gestion du risque.

Le point de vue de Benjamin Girard, Président de DeluRec

Quel est l’apport de la FIGEC pour votre activité ?

B.G. : DeluRec a rejoint la FIGEC en 2023. Cette fédération nous permet de nous sentir représentés et défendus dans nos intérêts professionnels auprès de l’État et des organisations patronales. La FIGEC est aussi partenaire du sommet NPL Europe, dédié aux prêts non-performants, c’est-à-dire des prêts pour lesquels l’emprunteur n’est pas en capacité de rembourser son emprunt dans les conditions prévues. C’est un sujet d’attention pour les banques qui doivent maintenir les NPL (non-performing loans) à un niveau inférieur à 5 % de l’encours total des prêts car ils réduisent leur rentabilité. L’édition 2025 de ce sommet, à laquelle nous avons participé, a en cela permis d’échanger avec de nombreux acteurs (fonds d’investissement, entreprises de recouvrement…) au niveau européen et donc de découvrir comment cet enjeu est abordé dans d’autres pays pour s’en inspirer. Au sein de la FIGEC, il existe également des groupes de travail thématiques qui sont, pour nous, l’occasion d’échanger sur le recouvrement de créances et de remonter des problématiques. Enfin, en adhérant à la FIGEC, nous respectons une charte de déontologie qui a été co-construite avec l’ensemble de ses membres. C’est une démarche positive qui met en avant les bonnes pratiques à suivre pour exercer notre métier dans le respect des clients, des débiteurs, des salariés et des entreprises.

Qu’est-ce qui singularise votre approche de la gestion de créances ?

B.G. : Historiquement, la société de recouvrement a été créée par la banque Delubac & Cie en 2011 pour répondre à ses propres enjeux de créances bancaires. Avec le temps, nos compétences dans ce domaine se sont étoffées et nous ont permis de proposer nos services à de nouveaux clients. Nous en avons accompagné plus de 200, avec une expertise poussée sur la partie bancaire pour laquelle nous sommes en mesure d’intervenir à la fois sur des créances civiles et commerciales. Mais avant de devenir une entité à part entière, cette activité existait déjà au sein de la banque donc, en réalité, nous nous appuyons sur plus de 30 ans d’expérience. Le fait d’être une filiale bancaire a aussi son importance car nous sommes soumis à un niveau de contrôle et de réglementation très élevé.

Pourquoi le recouvrement est-il indispensable au bon fonctionnement de l’économie ?

B.G. : Le recouvrement de créances permet aux entreprises de conserver un bon niveau de trésorerie pour mener à bien leur activité. Je compare souvent cela à une relation d’amitié : lorsqu’un ami nous prête de l’argent, il est normal de le rembourser sous peine d’engendrer une situation conflictuelle. En économie, c’est la même chose. Quand une entreprise consent à allonger un délai de règlement, via le crédit inter-entreprise, le débiteur doit s’engager à la rembourser sinon il la met en difficulté tout entachant leur confiance mutuelle. Dans ce contexte, le métier du recouvrement est capital car il rappelle au débiteur les conséquences des impayés sur les entreprises qui peuvent aller du gel de salaire pour le dirigeant au ralentissement de l’investissement en passant par des licenciements et, dans le pire des cas, des dépôts de bilan. En cas de litige, plus nous intervenons tôt, plus nous parvenons à minimiser ces impacts. Car le métier du recouvrement, c’est avant tout de la négociation et de la sensibilisation auprès des entreprises débitrices. Nous cherchons à comprendre la situation qui se cache derrière un impayé, sans jugement, et trouvons ensemble des solutions. Par exemple, nous pouvons proposer d’échelonner la dette ou intervenir pour que le débiteur de notre client se fasse lui-même payer… nous travaillons ainsi pour éviter « l’effet domino »

En d’autres termes, le recouvrement est un pare-feu de l’économie française. En s’assurant que les règles sont bien respectées, il permet à tout un écosystème de continuer à fonctionner normalement.

Cheval de bataille des entreprises, le sujet de la diversité est encore trop souvent abordé sous l’angle des stéréotypes de genre qui seraient, entre autres, responsables du manque de représentation des femmes au sein des équipes de direction. Mais est-ce vraiment le cas ? Dans « La diversité n’est pas ce que vous croyez ! », paru en mars 2025, Olivier Sibony livre un nouveau regard sur cet enjeu et partage plusieurs solutions pour tendre vers plus d’égalité hommes-femmes dans les entreprises. Rencontre avec l’auteur.

Pourquoi avoir écrit un livre sur le sujet de la diversité ?

O.S. : En tant que spécialiste des biais cognitifs, je suis souvent invité par des responsables RH, diversité ou inclusion à venir parler de ce sujet. Je me suis aperçu que, pour mes interlocuteurs, les biais cognitifs étaient souvent perçus comme l’une des raisons qui expliquait le manque de diversité en entreprise. Or, ceci est une idée reçue qui conduit, pour y remédier, à des actions inefficaces. Pour illustrer mon propos, je me suis appuyé sur des études scientifiques françaises et internationales qui indiquent toutes que les causes et les conséquences du manque de diversité en entreprise ne sont pas celles auxquelles on pense habituellement. Mon livre, qui s’adresse à un public français avant tout, vise ainsi à apporter un point de vue différent sur cet enjeu, une analyse de la situation actuelle et des pistes concrètes pour renouveler l’approche de la diversité en entreprise.

Quelle est justement la place des femmes dans les entreprises et comment l’analysez-vous ?

O.S. : Aujourd’hui, 12 % de femmes sont à la tête d’une société cotée du SBF 120 et un peu moins de 30 % présentes dans un comité exécutif en France. Ces pourcentages sont propres au monde de l’entreprise. En politique, elles sont ainsi 33 % parmi les présidents de région, 37 % parmi les parlementaires et 42 % au gouvernement. Dans la justice, qui est un autre domaine où le pouvoir s’exerce, ce pourcentage monte même à 54 % pour les juges de la Cour de cassation, qui représente le sommet de la carrière des magistrats. Avec ces données, on se rend compte que le manque de diversité n’est pas seulement un problème de société, lié aux stéréotypes de genre : c’est aussi un enjeu spécifique aux entreprises.

Celles-ci cherchent d’ailleurs, en toute bonne foi, à progresser sur cet enjeu de diversité car elles sont convaincues qu’il s’agit d’un facteur de performance. Or, si la diversité est souhaitable, elle l’est pour des raisons qui n’ont rien à voir avec la performance. La diversité en entreprise est, avant tout, un problème éthique : une entreprise a l’obligation d’offrir les mêmes opportunités à tout le monde. Quant à la performance, toutes les études sérieuses le montrent : la diversité ne suffit pas à améliorer la performance globale, celle-ci étant par nature multifactorielle. La bonne question à se poser n’est donc pas « est-ce que plus de diversité entraînera davantage de performance ? », mais plutôt « est-ce que choisir les meilleurs dirigeantes et dirigeants possibles, ce qui se traduira également par plus de diversité, le fera ? ». La réponse à cette seconde question est oui. Autrement dit, le facteur commun entre la diversité et la performance, c’est la qualité du leadership et donc des choix de dirigeants, qu’ils soient hommes ou femmes.

Que nous apprend le manque de diversité au sein des entreprises ?

O.S. : Deux choses. Tout d’abord, cela signifie que les entreprises ne s’appuient pas sur les bons critères de sélection pour pourvoir leurs postes stratégiques. C’est le cas dans celles où les femmes représentent par exemple la moitié de l’effectif total mais sont, en revanche, de moins en moins nombreuses à mesure que l’on progresse dans la hiérarchie. J’irais même plus loin en disant que le manque de diversité dans les postes les plus hauts placés est le reflet de stéréotypes sur le leadership. C’est le message principal de mon livre : si vous n’avez pas de diversité dans votre top management, cela indique que vous n’avez pas les bons critères pour sélectionner les profils, femmes ou hommes, qui occupent des postes à responsabilité.

Le second enseignement que l’on peut tirer du manque de diversité, c’est que les solutions mises en œuvre par les entreprises pour y remédier sont inefficaces, voire contre-productives. En considérant le manque de diversité comme étant lié à des stéréotypes de genre, les entreprises vont s’appuyer sur des formations dédiées pour aider les collaborateurs à s’en prémunir, ou sur du coaching pour inciter les femmes à ne pas se s’y conformer. Malheureusement, ces formations donnent peu de résultats. Car essayer de faire changer les mentalités est un processus à la fois très long et complexe. En résumé, le discours sur la diversité qui domine encore dans les entreprises conduit à des pratiques qui ne résolvent rien, comme l’atteste la sous-représentation persistante des femmes dans le top management. Voilà comment, après des décennies d’efforts, le pourcentage de femmes à des postes clés demeure aussi bas.

Vous dites dans votre livre que le défi de la diversité est d’abord celui de la définition du leadership : d’où vient ce stéréotype genré du leader ?

O.S : Dans une entreprise, la question du leadership se pose avec une attention accrue dans les postes de direction. En cas de recrutement ou de promotion interne, on va se demander si les candidats ont « ce qu’il faut » et entrer, à ce moment-là, dans une forme de pensée subjective en privilégiant des critères comme le charisme, la vision ou encore le potentiel. Le problème, c’est que la définition même de ces critères varie d’une personne à l’autre, sans compter qu’ils ne sont pas les plus pertinents. La « vision », par exemple, c’est formidable… Mais une vision erronée peut mettre en difficulté une entreprise, comme on a pu le voir avec Adam Neumann, le fondateur de WeWork, qui a enregistré des pertes vertigineuses. Or c’est sur la base de sa « vision » que les investisseurs croyaient en WeWork.

Ensuite, ces critères associés au leadership sont genrés car on raisonne par analogie. Je m’explique : aujourd’hui, une majorité d’hommes occupe encore les fonctions les plus haut placées. Quand une entreprise se demande quel candidat est le plus apte, elle le compare invariablement à la personne en poste. Si c’est un homme, elle aura plus de difficulté à projeter une femme sur cet échelon supérieur. Par conséquent, le potentiel des femmes a tendance à être sous-évalué tandis que celui des hommes est surévalué.

Tout cela serait différent s’il y avait plus de femmes dirigeantes, bien sûr. Mais elles sont encore trop rares pour infléchir le modèle de leadership qui s’impose naturellement à notre esprit. Ainsi, chaque fois que je demande à quelqu’un de me citer un grand leader, on me répond Steve Jobs ou Elon Musk. Des hommes donc.

Quels leviers identifiez-vous pour tendre vers davantage d’égalité homme-femme dans les entreprises et pour quels apports ?

O.S. : Au lieu d’essayer de changer les mentalités, il est plus efficace de faire évoluer les méthodes d’évaluation des entreprises. Concrètement, si celles-ci veulent que plus de femmes soient promues à des postes à responsabilité, elles doivent d’abord repenser leur modèle de leadership basé sur des critères comme la vision ou le charisme. Plus elles s’appuieront, au contraire, sur des critères de promotion objectifs, plus elles seront en capacité de sélectionner de meilleurs profils – hommes ou femmes – et, par extension, de gagner en performance. Les leviers sont ainsi tous ceux qui permettent de changer les critères et les méthodes par lesquels les entreprises choisissent leurs dirigeants.

Prenons par exemple le principe très répandu des appels à candidatures quand un poste s’ouvre. On le sait, les candidatures masculines sont bien souvent plus nombreuses que celles des femmes. Mais quel type de personne ce processus sélectionne-t-il ? En demandant aux individus de postuler, on donne une prime à ceux qui ont envie d’accéder à l’échelon supérieur depuis longtemps, qui sont prêts à entrer pour cela en concurrence avec tous leurs collègues, et qui se pensent compétents – même s’ils ne le sont pas. Qu’est-ce qui empêcherait un service RH de procéder différemment et d’identifier puis de contacter proactivement les personnes les plus compétentes pour un poste ?

Autre exemple parmi les trente-trois que je présente dans mon livre, le recrutement groupé constitue également un levier efficace et simple à mettre en œuvre en faveur de l’égalité homme-femme. Au lieu de recruter chaque fois une personne pour un poste, les entreprises pourraient choisir plusieurs profils en même temps. Cette approche collective augmente en effet naturellement la diversité dans les choix qui sont faits, sans avoir besoin de fixer des quotas ou de changer les mentalités.

Vous parlez aussi de « diversité cognitive », de quoi s’agit-il ?

O.S. : La diversité cognitive, c’est la capacité de voir un problème sous différents angles, de confronter des points de vue, des idées et des manières de voir le monde. Mais cela n’a rien à voir avec le genre ou l’origine ethnique, contrairement à une autre idée reçue. Le fait de réunir des hommes et des femmes, des personnes jeunes et âgées ou encore des nationalités diverses pour réfléchir à une problématique donnée n’est pas nécessairement bénéfique. Si nous sommes tous les deux ingénieurs et si je vous dis que nous avons forcément une approche différente du même problème technique parce que vous êtes une femme, je bascule même dans un stéréotype. En revanche, dans d’autres domaines, la diversité de profils peut être un avantage.

« La diversité cognitive reflète donc, avant tout, une diversité de formations et de styles cognitifs. Pour les entreprises, elle constitue un atout pour nourrir les réflexions stratégiques, gagner en créativité ou encore innover. »

Prenons l’exemple d’un produit qui se vendrait mal. Une personne de votre équipe peut y voir un souci de conception là où une autre identifiera un écueil de communication dans la manière dont on a expliqué aux clients comment s’en servir. De cette confrontation de points de vue naît un changement d’approche qui conduit à la résolution d’un problème. La diversité cognitive reflète donc, avant tout, une diversité de formations et de styles cognitifs. Pour les entreprises, elle constitue un atout pour nourrir les réflexions stratégiques, gagner en créativité ou encore innover. À condition de ne pas tomber dans une approche simpliste de la diversité pour la diversité !

3 questions sur la diversité à Élodie Trevillot, Associé-Gérant de la Banque Delubac & Cie

Vous êtes Associé-Gérant de la Banque Delubac & Cie : pouvez-vous nous résumer votre parcours ?

J’ai débuté ma carrière en 2008 chez BNP Paribas, en tant qu’analyste en contrôle interne en Australie, avant de devenir auditeur interne au sein de l’Inspection Générale. Dans ce cadre, j’ai mené des missions d’audit sur divers périmètres de la banque. Cette première expérience a été très formatrice et m’a notamment permis de travailler des qualités comme la confiance en soi et la posture pour auditer des personnes qui étaient expertes sur leurs périmètres. J’ai ensuite rejoint Credit Suisse en France, entre 2013 et 2018, sur un poste de compliance officer avant d’intégrer la Banque Delubac & Cie en 2019. J’y ai, depuis, gravi les échelons en étant tour à tour Responsable puis Directeur de la Réglementation, de la Conformité et du Contrôle Permanent, Directeur Général Adjoint des Risques et Contrôles et, depuis 2024, Associé-Gérant.

Quel regard portez-vous sur cet enjeu de diversité au sein des entreprises ?

Comme Olivier Sibony, je pense que la diversité pour la diversité est une approche trop simpliste, voire contre-productive. Choisir des femmes à des postes à responsabilité pour respecter des quotas pose, selon moi, un problème de légitimité alors que le critère principal devrait toujours être la compétence. Dans mon parcours, je n’ai pas été choisie parce que j’étais une femme mais pour ce que je pouvais apporter à l’entreprise. J’ai conscience en revanche que les femmes ont tendance à se mettre en retrait, à minimiser leurs réussites et à s’auto-évaluer plus durement que les hommes. C’est pourquoi, dans le Talent Program que nous allons mettre en place au sein de la banque, nous ouvrons aux salariés la possibilité de déposer leur candidature d’eux-mêmes, parce qu’ils sont motivés et veulent œuvrer pour la réussite collective. Ceci étant dit, une fois le process de sélection engagé, tout le monde est jugé selon les mêmes critères objectifs.

Qu’aimeriez-vous dire aux femmes qui hésitent à se lancer dans la tech, un secteur encore très masculin aujourd’hui ?

Osez ! Ce n’est pas parce que vous ne remplissez pas à 100 % les critères d’une offre d’emploi ou que vous n’êtes pas expertes d’un domaine que votre candidature ne sera pas pertinente. Je dois vous faire une confidence. Quand je suis arrivée chez Delubac, j’étais loin d’être chevronnée en matière de cryptoactifs, mais je me suis formée, j’ai beaucoup lu, ce qui m’a permis de conduire et superviser la demande d’enregistrement de la Banque en tant que Prestataire de Services en Actifs Numériques (PSAN). Ce qui compte, c’est avant tout de garder l’esprit ouvert et d’avoir envie de découvrir de nouvelles choses, notamment dans le secteur de la tech qui évolue très vite – et c’est tant mieux ! Oser, c’est aussi apprendre à saisir les opportunités qui se présentent et savoir s’adapter à un environnement parfois mouvant. Pour cela, les femmes doivent apprendre à « se vendre » en valorisant leurs contributions et cesser de viser la perfection qui peut devenir un frein au quotidien. Comme le dit le proverbe : qui ne tente rien n’a rien !

Alors que les success stories d’entrepreneurs stars sont souvent portées aux nues voire idéalisées, les histoires d’échecs sont, à l’inverse, encore trop mal perçues en France. Avec des conséquences douloureuses pour les entrepreneurs qui les traversent, comme sur l’entrepreneuriat plus largement. Plusieurs voix s’élèvent pour faire changer les mentalités, à commencer par celle d’Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire qui a présidé la réalisation du rapport sur l’échec et le rebond entrepreneurial en France, remis au ministère de l’Economie en fin d’année dernière. Alors quelles sont les pistes d’amélioration possibles ?

L’échec a la vie dure en France. Alors qu’aux Etats-Unis, il est plutôt vu comme une expérience, une étape vers le succès, sa perception en France est souvent synonyme de fin de parcours. « Il faut dire que le monde administratif et financier est extrêmement prudent vis-à-vis d’entrepreneurs qui ont connu des échecs », reconnaît Denis Meilhon, directeur général de la Banque des entreprises chez Delubac & Cie. « La complexité administrative autour des entreprises en difficulté est importante, renchérit Jérôme du Maroussem, directeur général de la Banque judiciaire chez Delubac & Cie. Sans compter le fait que le patrimoine personnel des dirigeants est souvent engagé dans leur entreprise et que le dirigeant peut être lourdement sanctionné en cas de faillite. » On comprend donc bien que la peur d’échouer soit forte dans l’Hexagone. 66 % des Français admettent que cette peur les retient d’entreprendre, un chiffre qui passe à 72 % chez les 18-30 ans [1].

Former les jeunes et alléger les règles

Pourtant, l’échec fait partie intégrante de l’entrepreneuriat. Selon l’INSEE, 25 % des entreprises échouent dans les deux premières années de leur existence. « Nos futurs entrepreneurs ne sont sans doute pas assez formés, explique Jérôme du Maroussem. Connaître des périodes délicates n’est pas exceptionnel. En revanche, il y a une méconnaissance des procédures de prévention comme le mandat ad hoc ou la conciliation qui pourraient pourtant sauver une entreprise. » Et en effet, 76 % des jeunes estiment qu’ils ne sont pas bien préparés lors de leurs études à se lancer dans l’entrepreneuriat [2]. Seulement 10 % des jeunes diplômés français envisagent de créer leur entreprise, contre 25 % en Allemagne [3]. C’est donc l’une des recommandations du rapport Bourbouloux que d’introduire des cours sur l’entrepreneuriat dans les programmes scolaires et universitaires, aussi bien que des formations continues pour apprendre la gestion de l’échec et de la résilience. En plus de cela, il est crucial de changer le cadre réglementaire autour de l’échec. « Un environnement juridique plus souple est indispensable. Quand on sait que la durée moyenne d’une procédure de liquidation judiciaire est de deux ans et demi, et que pendant cette période, un entrepreneur ne peut pas lancer de nouvelle activité, on comprend la rigidité du système », insiste Denis Meilhon.

Mieux accompagner les entrepreneurs en souffrance

Former à l’entrepreneuriat pour réduire les difficultés ou changer le regard sur l’échec est une chose, mais il faut également prendre en charge les entrepreneurs qui vivent cet échec, souvent de manière isolée, dans la honte et la souffrance. Jusqu’à parfois tenter de mettre fin à leurs jours tant cette expérience leur semble insurmontable. C’est dans ce but que Marc Binnié, greffier associé du tribunal de commerce de Saintes, et Jean-Luc Douillard, psychologue clinicien, ont créé en 2013 le dispositif APESA (Aide Psychologique des Entrepreneurs en Souffrance Aiguë). « En France, nous n’avons pas la culture de l’échec et du rebond. Se retrouver en redressement, c’est une charge mentale très lourde, confirme Martine Tiberino, présidente d’APESA France. Pour certains dirigeants, leur entreprise, c’était leur rêve, le projet de toute une vie, un projet dans lequel la famille a parfois investi pour aider. Pour eux, le poids de l’échec est impossible à porter. » APESA a constitué un réseau de 1 800 psychologues, à qui les 6 900 ‘sentinelles’ de l’association (juge, greffier, commissaire de justice, mandataire, expert-comptable, etc.) adressent les dirigeants en souffrance qui les contactent ou qu’elles repèrent. Aujourd’hui, il existe 79 APESA régionales, qui représentent plus de 100 antennes locales rattachées chacune à un tribunal de commerce. « Notre accompagnement repose sur trois piliers : la gratuité, la confidentialité et la volonté. Chaque année, nous prenons en charge 2 300 entrepreneurs. »

Témoigner pour mieux changer le regard sur l’échec

Ils sont peu nombreux, les chefs d’entreprise passés par un échec qui acceptent de témoigner. « Le changement de regard est aussi important pour cela, souligne Denis Meilhon. Pour encourager les dirigeants à partager leur expérience, à transmettre les leçons qu’ils ont tirées d’un échec, à aider des jeunes à se lancer. Rendre l’échec acceptable, c’est également un moyen de dynamiser notre économie. » Le rapport Bourbouloux préconise que ces témoignages soient plus visibles dans les médias, qu’il s’agisse d’entrepreneurs stars comme Xavier Niel ou Marc Simoncini, mais aussi de dirigeants plus approchables, auxquels tout le monde pourra s’identifier. « Un dirigeant est par nature un optimiste. Sa foi en l’avenir est ce qui le pousse à entreprendre. C’est cela que nous devrions retenir et dont nous avons tous à bénéficier, plutôt que de stigmatiser à la première difficulté », conclut Jérôme du Maroussem.

[1] Etude Opinion Way x BPI France, 2023
[2] Id.
[3] Banque mondiale