Pour une entreprise, le poste clients désigne l’ensemble des factures émises sur ses clients. Il comporte les créances en attente de paiement, les factures en retard de règlement et les impayés qui représentent, en moyenne, 40 % de l’actif total. Sa gestion, qui fait intervenir plusieurs activités liées au suivi, à la facturation et au recouvrement de créances, est donc essentielle à la santé financière des entreprises. Avec, comme impact direct, une amélioration de leur trésorerie et, plus largement, leur développement dans de bonnes conditions. Quelles solutions permettent d’optimiser le poste clients ? À quels besoins des entreprises répondent-elles ? Réponse avec Muriel Richard, responsable du département Gestion Crédits et Mobilisation de créances de la Banque Delubac & Cie.

Pourquoi la gestion du poste clients constitue-t-elle un enjeu pour les entreprises ?

M.R : Bien gérer son poste clients permet d’éviter des ruptures de trésorerie. Or, une entreprise a besoin de cash pour fonctionner, acheter des matériaux, des prestations de services, payer ses collaborateurs, etc. Si elle gère mal son poste clients, elle peut donc se retrouver en difficulté alors même qu’elle possède un carnet de commandes bien rempli. Dans certains secteurs, cette gestion peut aussi s’avérer plus complexe. C’est le cas, par exemple, dans le bâtiment où souvent les entreprises obtiennent une commande générale dont le règlement s’effectue en plusieurs fois. Cela nécessite alors de suivre correctement les échéanciers et de vérifier qu’il n’y a pas de retard de paiement ou d’impayé. En d’autres termes, la gestion du poste clients est directement liée à la santé financière des entreprises.

Quelles solutions permettent aux entreprises de renforcer leur trésorerie ?

M.R. : Si en 2008 la loi de modernisation de l’économie, dite LME, a fixé le délai maximal de paiement des factures entre professionnels à 60 jours calendaires, celui-ci n’est pas toujours respecté ce qui peut pénaliser lourdement une entreprise. La mobilisation du poste clients, partielle ou totale, permet alors d’y remédier en recourant à trois moyens de financement qui ont en commun d’accroître la trésorerie à court terme : l’affacturage, la cession Dailly et l’escompte bancaire.

L’affacturage consiste à céder l’ensemble des factures en attente de règlement, appelées créances clients, à un factor, c’est-à-dire à une société d’affacturage qui supporte le risque d’impayé en échange d’une commission. Concrètement, l’entreprise signe une convention avec une société d’affacturage qui réalise une opération de crédit en rachetant ses créances. Quand elles arrivent à échéance, elle va ensuite les recouvrer directement auprès des clients, à la place de l’entreprise. À noter qu’au sein même de l’affacturage, il existe une multitude de solutions comme l’affacturage avec délégation d’assurance-crédit , l’affacturage inversé aussi appelé « reverse factoring » ou encore l’affacturage confidentiel pour répondre à des situations et besoins variés.

La cession Dailly permet, elle aussi, à une entreprise de transférer ses créances à une banque. La différence est qu’elle n’est pas contrainte de céder l’ensemble de ses créances mais seulement une partie si elle le souhaite. Autre avantage, elle obtient en échange des liquidités immédiates avant même que les débiteurs aient réglé les factures. Avec la cession Dailly, l’entreprise est donc moins impactée par les délais de paiement.

Enfin, l’escompte bancaire permet d’obtenir une avance de trésorerie auprès d’un établissement bancaire via le paiement immédiat de certaines créances – les effets de commerce[1] – qui ne sont pas encore arrivées à échéance. L’établissement devient alors propriétaire des créances et se charge d’en demander le paiement aux débiteurs. C’est d’ailleurs la plus vieille méthode de crédit B2B car elle existe depuis le Moyen Âge, avec les lettres de change !

Quelles entreprises peuvent bénéficier de ces solutions financières ?

M.R. : Toutes les entreprises pour leurs activités B2B. Le choix de la solution dépend de la typologie de l’entreprise et de ses besoins. Par exemple, la cession Dailly implique de conserver la gestion du poste clients en interne contrairement à l’affacturage où elle est sous-traitée au factor. Ces deux solutions permettent de recevoir des liquidités immédiates mais la cession Dailly est plus souple à mettre en œuvre. Elle va donc être privilégiée pour des entreprises qui connaissent des difficultés financières, contrairement à l’affacturage qui s’adresse à des entreprises dont la pérennité n’est pas menacée.

À quels besoins des entreprises répondent plus spécifiquement ces solutions ?

M.R. : À de nombreux besoins :

• Optimiser les délais de paiement : Si on prend l’exemple de l’affacturage, cette solution inclut un service de relance avant la date d’échéance de la créance puis en cas de retard de paiement. Le factor a aussi des équipes dédiées au recouvrement et peut, en cas de litige, activer tous les leviers à sa disposition pour faire valoir le paiement.

• Se prémunir des incidents de paiement : pour poursuivre mon exemple sur l’affacturage, le factor possède des outils qui lui permettent de s’assurer que les factures seront bien réglées. Avant de passer un contrat d’affacturage avec une entreprise, il va également étudier sa situation financière, analyser son poste clients pour mesurer le risque, vérifier la solvabilité des créanciers et s’assurer qu’il n’existe aucun litige.

• Accéder au crédit court-terme : le crédit court-terme correspond à la mobilisation d’une créance auprès d’une banque via l’escompte ou la cession Dailly qui permettent, comme on l’a vu, d’obtenir rapidement des fonds.

• Optimiser le besoin en fonds de roulement (BFR) : maîtriser son BFR implique de bien gérer son poste clients en s’assurant, notamment, que le règlement des factures intervient bien en temps et en heure.

• Financer le développement à l’international : les pratiques commerciales ne sont pas les mêmes à l’étranger. Le plus courant est de procéder par subrogation de créances qui consiste à céder des factures dans le cadre des dispositions du code civil. Les factors peuvent aussi se rapprocher de leurs homologues présents dans d’autres pays pour qu’ils réalisent toutes les démarches nécessaires au recouvrement de créances dans le respect de la réglementation locale.

• Améliorer la présentation du bilan financier : le fait de pouvoir optimiser le poste clients et le besoin en fonds de roulement permet d’alléger le bilan financier quand les entreprises cèdent, par exemple, un gros volume de créances en fin d’année et si la cession se trouve être déconsolidante.

• Améliorer la notation financière : plus la gestion du poste clients d’une entreprise est bonne et plus sa notation financière s’améliore.

• Améliorer l’autonomie d’une filiale : si une filiale n’a pas d’autonomie de refinancement, elle doit chaque fois demander le support de sa maison-mère. En s’appuyant sur des solutions comme l’escompte, la cession Dailly ou l’affacturage, elle gagne ainsi en autonomie.

• Renforcer la trésorerie d’entreprise : confier la gestion du poste clients à une société spécialisée fait, bien souvent, progresser les entreprises sur ces enjeux. Pour pouvoir céder leurs factures, il faut en effet que ces dernières comportent bien toutes les mentions légales, qu’il y ait eu l’émission d’un bon de commande et une preuve de livraison. Pour cela, les clients sont souvent accompagnés dans la structuration de leur processus de facturation avec, à la clé, un meilleur suivi de leur trésorerie.

Finalement, pourquoi la maîtrise du poste clients est-elle essentielle au bon fonctionnement de l’économie ?

M.R. : La bonne gestion du poste clients permet de prévenir les litiges et, par effet boule de neige, les risques de défaillance d’entreprises qui peuvent entraîner dans leur chute leurs prestataires et se solder par des liquidations. En contribuant à assainir la situation financière des entreprises, la gestion du poste clients a donc, plus largement, un effet bénéfique sur l’économie dans son ensemble.

[1] Un effet de commerce est un titre négociable constatant une créance au bénéfice du porteur : il peut s’agir d’une lettre de change, d’un billet à ordre ou d’un chèque.

D’après une étude de la Fondation Entreprendre, plus de 700 000 entreprises seront à reprendre dans les dix prochaines années en France. Des entreprises qui, par leur savoir-faire, les milliers d’emplois qu’elles créent et leur ancrage local participent au dynamisme et à l’attractivité des territoires. Mais en quoi consiste le repreneuriat ? Quels sont les avantages et les freins par rapport à la création d’entreprise ? Et quels acteurs peuvent accompagner les repreneurs ? Réponses avec Romain Pommerolle, co-auteur avec Sébastien Cerise du livre Se lancer dans le repreneuriat (Dunot, 2024).

Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire un livre sur le repreneuriat ?

R.P. : Ce livre est avant tout issu d’un constat : le repreneuriat répond à un besoin essentiel en France mais reste peu connu. Quand on aborde le sujet de la reprise d’entreprise, on s’imagine qu’il faut s’entourer d’une armée d’avocats, se lancer dans des années de négociation, s’y connaître en finance, emprunter de l’argent ou avoir nécessairement un apport personnel. Or, il n’en est rien. Le repreneuriat, c’est beaucoup de relationnel et quelques compétences techniques mais rien d’insurmontable pour peu qu’on soit bien informé. C’est l’objectif de notre livre : proposer une méthode pour faciliter, pas à pas, la reprise d’entreprise en nous basant sur notre propre expérience. Avec Sébastien, nous avons repris plus d’une dizaine d’entreprises au cours des dix dernières années. Le marché est dynamique mais la clé de la réussite, c’est surtout d’être passionné par ce que l’on fait !

Quelles entreprises peuvent-être ciblées par le repreneuriat ?

R.P. : La méthode que nous proposons cible des entreprises saines qui réalisent entre un et dix millions d’euros de chiffre d’affaires par an et non des entreprises en liquidation pour lesquelles la procédure est différente. Sous un million d’euros de chiffre d’affaires, on trouve principalement des entreprises sans employés, où l’activité repose sur les épaules du fondateur. Quand celui-ci prend sa retraite, on se heurte donc à une perte de savoir-faire que le repreneur ne peut compenser. Au-delà de ce seuil, les entreprises ont en revanche des salariés et peuvent continuer à fonctionner normalement en cas de reprise. Enfin, quand on dépasse les dix millions d’euros de chiffre d’affaires, le processus de cession fait intervenir des montages financiers plus complexes, comme des opérations de M&A, qui ne sont pas à la portée de tous.

La question de la localisation est également à prendre en compte dans la démarche de repreneuriat, le marché étant plus concurrentiel dans les grandes villes et la capitale que, par exemple, dans des zones rurales. Or, les entreprises présentes sur ce territoire participent directement à son dynamisme en créant de l’emploi, en attirant des familles et donc en permettant la création d’écoles, de magasins et d’infrastructures. Elles font vivre l’économie locale, d’où l’importance de les sauver !

Pourquoi le nombre d’entreprises en situation de rachat est-il aussi élevé en France et quels sont les impacts ?

R.P. : Pour une raison simple : nous connaissons depuis plusieurs années un papy-boom qui se traduit par une augmentation du nombre de départ à la retraite, y compris chez les dirigeants d’entreprises. Or, 50 % des entreprises en situation de rachat ne trouvent pas de repreneur en France. Concrètement, cela engendre des fermetures, des destructions d’emplois et la perte de milliards d’euros d’actifs chaque année. Pour y remédier, il faut évidemment communiquer davantage sur le repreneuriat pour attirer des acquéreurs potentiels. Et, du côté des entreprises, anticiper la reprise et la préparer pour qu’elle se déroule dans les meilleures conditions possibles.

« 50 % des entreprises en situation de rachat ne trouvent pas de repreneur en France. »

Comment se lancer dans le repreneuriat, quelles sont les étapes clés ?

R.P. : Tout d’abord, il faut se former et s’informer sur ce processus pour en maîtriser les différentes étapes. Il existe pour cela des associations, comme le CRA, qui aide les repreneurs, et de la littérature spécialisée. Ensuite vient l’étape du sourcing. On peut s’appuyer pour cela sur son réseau et sur des sites spécialisés, comme Transentreprise, qui publient les annonces d’entreprises à reprendre. La bonne marche à suivre est de raisonner au niveau local puis d’élargir progressivement son périmètre géographique. Une fois une entreprise intéressante trouvée s’ouvre une période durant laquelle le repreneur va à la fois réaliser une analyse financière et multiplier les rendez-vous avec le dirigeant pour échanger sur ses attentes. Le relationnel est capital car on ne cède pas une entreprise à une personne que l’on n’apprécie pas.

Pour entrer dans le détail de l’analyse financière, on va s’intéresser aux bilans, aux comptes de résultat et à la trésorerie nette de dette pour déterminer la valeur d’une entreprise. Il existe des logiciels pour cela et l’on peut, bien sûr, se faire accompagner par des experts-comptables et des avocats en droit des affaires. Ces données permettent d’élaborer un plan de reprise en projetant une augmentation minime du chiffre d’affaires les premières années, l’enjeu étant de rester le plus réaliste possible tout en anticipant des imprévus.

En tout, il faut donc compter six mois au moins entre le sourcing et la cession de l’entreprise. Celle-ci peut se faire de différentes manières comme l’achat d’actifs, le rachat de parts sociales, la donation via une holding… qui dépendent de la typologie de l’entreprise et des aspirations du vendeur.

Quels sont les principaux avantages du repreneuriat par rapport à une création d’entreprise ?

R.P. : Selon moi, c’est aussi plus simple, plus utile et moins risqué que de créer une entreprise car on reprend un savoir-faire, des processus, des capitaux, une base clients, une réputation et une relation avec des fournisseurs déjà installés. Dès le premier jour de la reprise, l’entreprise génère un chiffre d’affaires et le nouveau patron peut aussi se dégager un salaire, ce qui n’est souvent pas le cas avant plusieurs années quand on en crée une. L’entreprise possède en outre une antériorité, ce qui est un avantage pour présenter par exemple des bilans financiers à une banque pour l’octroi d’un prêt. En revanche, le repreneur est confronté à d’autres défis comme réussir à se faire une place et à acquérir une légitimité auprès des salariés en participant à l’effort collectif.

« La reprise d’une entreprise, c’est courir un marathon en commençant au 35^e kilomètre. »

À l’inverse, quels sont les freins au repreneuriat et comment les dépasser ?

R.P. : Côté repreneur, le premier frein est d’ordre psychologique. On se dit que le repreneuriat n’est pas pour soi, qu’il nécessite des compétences techniques et une formation poussée en finance ou qu’il faudra travailler 80h/semaine – ce qui n’est pas le cas. Les repreneurs peuvent se faire aider par de nombreux acteurs comme la BPI et les CCI, les banques qui sont des partenaires de premier plan, les régions, les départements et même l’Union européenne qui peuvent fournir des subventions. L’essentiel est de trouver des interlocuteurs qui comprennent bien nos problématiques et celles du territoire.

Le sourcing peut aussi être complexe car les entreprises à reprendre restent souvent discrètes par crainte que cette information ne nuise à leur activité. Mais le principal frein, selon moi, c’est le manque d’anticipation des entreprises et une tendance, pour des dirigeants qui y ont consacré toute leur vie, à les surévaluer. Pour faciliter le processus de transmission, elles peuvent notamment se préparer sur le plan juridique, regrouper tous les documents utiles à l’analyse financière, mettre en place une structuration qui permette à l’entreprise de poursuivre son activité après le départ à la retraite du dirigeant et, évidemment, avertir suffisamment en amont les salariés.

La méthode que vous proposez dans votre livre permet de reprendre une entreprise sans apport personnel : comment est-ce possible ?

R.P. : Sans apport personnel ne veut pas dire sans argent au moment du rachat. Il existe pour cela de nombreux montages qui permettent de financer la reprise d’une entreprise, parmi lesquels :

• La dette senior et la dette mezzanine avec des émissions d’obligations. Celles-ci ne sont plus l’apanage des grandes entreprises mais ont été démocratisées par la finance participative avec la création, notamment par l’AMF, d’une homologation permettant de lever de l’argent auprès de petits investisseurs sans frais de structure.
• Le financement bridge, un financement à court-terme octroyé par une banque pour répondre à un besoin ponctuel et urgent de trésorerie ;
• Le paiement comptant différé, qui permet à l’acheteur de régler la somme due à une date ultérieure à la signature en utilisant, par exemple, un excédent de trésorerie ;
• Le refinancement d’actifs, également appelé lease-back. Si l’on possède des machines, on peut par exemple les vendre puis les louer pour dégager rapidement de la trésorerie ;
• Le crédit-vendeur, qui est une offre de paiement échelonné d’une partie du montant de la cession faite par le cédant. Celui-ci accorde ainsi des facilités de paiement au repreneur pour boucler le financement de son projet ;
• Le LBO, un montage financier permettant le rachat d’une entreprise via une holding et qui est, en outre, garanti à 70 % par la BPI ;

En conclusion, qu’aimeriez-vous dire à de potentiels repreneurs ?

R.P. : N’ayez pas peur d’entreprendre ! Si vous avez le sens du relationnel, une capacité d’adaptation et beaucoup d’ouverture d’esprit, le repreneuriat vous réserve de belles opportunités.

Alors que les success stories d’entrepreneurs stars sont souvent portées aux nues voire idéalisées, les histoires d’échecs sont, à l’inverse, encore trop mal perçues en France. Avec des conséquences douloureuses pour les entrepreneurs qui les traversent, comme sur l’entrepreneuriat plus largement. Plusieurs voix s’élèvent pour faire changer les mentalités, à commencer par celle d’Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire qui a présidé la réalisation du rapport sur l’échec et le rebond entrepreneurial en France, remis au ministère de l’Economie en fin d’année dernière. Alors quelles sont les pistes d’amélioration possibles ?

L’échec a la vie dure en France. Alors qu’aux Etats-Unis, il est plutôt vu comme une expérience, une étape vers le succès, sa perception en France est souvent synonyme de fin de parcours. « Il faut dire que le monde administratif et financier est extrêmement prudent vis-à-vis d’entrepreneurs qui ont connu des échecs », reconnaît Denis Meilhon, directeur général de la Banque des entreprises chez Delubac & Cie. « La complexité administrative autour des entreprises en difficulté est importante, renchérit Jérôme du Maroussem, directeur général de la Banque judiciaire chez Delubac & Cie. Sans compter le fait que le patrimoine personnel des dirigeants est souvent engagé dans leur entreprise et que le dirigeant peut être lourdement sanctionné en cas de faillite. » On comprend donc bien que la peur d’échouer soit forte dans l’Hexagone. 66 % des Français admettent que cette peur les retient d’entreprendre, un chiffre qui passe à 72 % chez les 18-30 ans [1].

Former les jeunes et alléger les règles

Pourtant, l’échec fait partie intégrante de l’entrepreneuriat. Selon l’INSEE, 25 % des entreprises échouent dans les deux premières années de leur existence. « Nos futurs entrepreneurs ne sont sans doute pas assez formés, explique Jérôme du Maroussem. Connaître des périodes délicates n’est pas exceptionnel. En revanche, il y a une méconnaissance des procédures de prévention comme le mandat ad hoc ou la conciliation qui pourraient pourtant sauver une entreprise. » Et en effet, 76 % des jeunes estiment qu’ils ne sont pas bien préparés lors de leurs études à se lancer dans l’entrepreneuriat [2]. Seulement 10 % des jeunes diplômés français envisagent de créer leur entreprise, contre 25 % en Allemagne [3]. C’est donc l’une des recommandations du rapport Bourbouloux que d’introduire des cours sur l’entrepreneuriat dans les programmes scolaires et universitaires, aussi bien que des formations continues pour apprendre la gestion de l’échec et de la résilience. En plus de cela, il est crucial de changer le cadre réglementaire autour de l’échec. « Un environnement juridique plus souple est indispensable. Quand on sait que la durée moyenne d’une procédure de liquidation judiciaire est de deux ans et demi, et que pendant cette période, un entrepreneur ne peut pas lancer de nouvelle activité, on comprend la rigidité du système », insiste Denis Meilhon.

Mieux accompagner les entrepreneurs en souffrance

Former à l’entrepreneuriat pour réduire les difficultés ou changer le regard sur l’échec est une chose, mais il faut également prendre en charge les entrepreneurs qui vivent cet échec, souvent de manière isolée, dans la honte et la souffrance. Jusqu’à parfois tenter de mettre fin à leurs jours tant cette expérience leur semble insurmontable. C’est dans ce but que Marc Binnié, greffier associé du tribunal de commerce de Saintes, et Jean-Luc Douillard, psychologue clinicien, ont créé en 2013 le dispositif APESA (Aide Psychologique des Entrepreneurs en Souffrance Aiguë). « En France, nous n’avons pas la culture de l’échec et du rebond. Se retrouver en redressement, c’est une charge mentale très lourde, confirme Martine Tiberino, présidente d’APESA France. Pour certains dirigeants, leur entreprise, c’était leur rêve, le projet de toute une vie, un projet dans lequel la famille a parfois investi pour aider. Pour eux, le poids de l’échec est impossible à porter. » APESA a constitué un réseau de 1 800 psychologues, à qui les 6 900 ‘sentinelles’ de l’association (juge, greffier, commissaire de justice, mandataire, expert-comptable, etc.) adressent les dirigeants en souffrance qui les contactent ou qu’elles repèrent. Aujourd’hui, il existe 79 APESA régionales, qui représentent plus de 100 antennes locales rattachées chacune à un tribunal de commerce. « Notre accompagnement repose sur trois piliers : la gratuité, la confidentialité et la volonté. Chaque année, nous prenons en charge 2 300 entrepreneurs. »

Témoigner pour mieux changer le regard sur l’échec

Ils sont peu nombreux, les chefs d’entreprise passés par un échec qui acceptent de témoigner. « Le changement de regard est aussi important pour cela, souligne Denis Meilhon. Pour encourager les dirigeants à partager leur expérience, à transmettre les leçons qu’ils ont tirées d’un échec, à aider des jeunes à se lancer. Rendre l’échec acceptable, c’est également un moyen de dynamiser notre économie. » Le rapport Bourbouloux préconise que ces témoignages soient plus visibles dans les médias, qu’il s’agisse d’entrepreneurs stars comme Xavier Niel ou Marc Simoncini, mais aussi de dirigeants plus approchables, auxquels tout le monde pourra s’identifier. « Un dirigeant est par nature un optimiste. Sa foi en l’avenir est ce qui le pousse à entreprendre. C’est cela que nous devrions retenir et dont nous avons tous à bénéficier, plutôt que de stigmatiser à la première difficulté », conclut Jérôme du Maroussem.

[1] Etude Opinion Way x BPI France, 2023
[2] Id.
[3] Banque mondiale